Voilà quelque quarante ans, un chercheur en psychologie de Palo Alto (Californie), Jon Gornstein, a une idée lumineuse qui va révolutionner les méthodes de management. Sa conviction : on ne peut bien animer une équipe et faire travailler les gens ensemble si l’on ne comprend pas ce qui forge et inspire les comportements et les motivations profondes de chacun. Bon sens, dira-t-on. Certes, mais encore faut-il savoir le faire avec un minimum de fiabilité.
Depuis le début du XXe siècle, deux thèses dominent en la matière et tendent à s’opposer. Freud prêche que tout comportement est dicté par l’affect, le besoin d’aimer et d’être aimé. Jung, son ancien condisciple, est lui convaincu que c’est l’attrait du pouvoir qui est déterminant. Pour Gornstein, les deux sont indissociables. Il décide de créer un mapping : il met en abscisse l’attrait du pouvoir et en ordonnée le besoin d’affect. À gauche, ceux pour qui le pouvoir est important ; à droite, ceux pour qui cela ne compte guère ; en haut, ceux qui ont besoin d’être aimés ; en bas, ceux qui s’en moquent.
À partir de cette grille, il identifie quatre familles de personnalités, l’ensemble recouvrant, selon lui, la majorité des spécimens de la condition humaine. Il les appellera les « socio-styles ». C’est lumineux.
En bas à droite, on trouve les « Analysants ». Le pouvoir ne les intéresse pas et ils se fichent d’être aimés. Cette catégorie d’individus est particulièrement coincée, car rien ne peut les faire bouger s’ils ne sont pas totalement convaincus. Pas de place pour le risque et l’improvisation. C’est la raison qui domine. Ils décident sur dossier et bannissent l’intuition. Pour eux, le mieux ne saurait être l’ennemi du bien, car seul le mieux est bien. Le besoin qui les définit le mieux est la sécurité.
En haut à droite, on découvre les « Facilitants ». Ils n’ont pas besoin de pouvoir mais détestent l’adversité. Ils refusent le conflit et ne savent pas dire « non », ce qui ne veut pas dire qu’ils pensent « oui ». Ils sont compliqués, car leurs convictions ne sont pas franchement établies et s’ils ne s’opposent pas, ils peinent à décider. Ils ont besoin d’affiliation.
Toujours en haut mais à gauche, les « Promouvants ». Eux veulent tout et surtout que ça aille vite. Ils sont enthousiastes et créatifs. Tournés vers l’avenir, ils foncent, quitte à faire des dégâts (on s’arrangera toujours). Ils aspirent à convaincre, l’intendance suivra. Ils ont besoin d’estime.
Enfin et en dessous, « les Contrôlants ». Ce ne sont pas les plus fun ; à leurs yeux, seuls les résultats comptent. Ils veulent bien expliquer, mais pas trop longtemps. Que vous les aimiez ou non importe peu ; vous faites, tout simplement. Leur besoin : l’autoréalisation.
Pour chacun de ces socio-styles, le rapport au temps n’est pas le même. Les Contrôlants vivent dans le présent, les Promouvants dans le futur, les Analysants dans le passé et les Facilitants, on l’aura compris, dans les trois à la fois.
Bien entendu, la personnalité d’un individu est plus complexe que cela et ne se limite pas à un style social. Elle est en fait le plus souvent composée d’une dominante et d’une secondaire.
On peut être « promouvant-contrôlant » ou « analysant-facilitant », mais chez certains la secondaire et la dominante sont identiques. Luc Vigneron par exemple, le très exigeant président de Thales, est l’archétype du « contrôlant-contrôlant ».
Gornstein, une fois ces catégories posées sur le papier, a mis au point un questionnaire qu’il a testé sur tous les continents et confronté à toutes les cultures, avec des résultats identiques. Convaincu, mais il s’en doutait, quels socio-styles sont universels, il développe des programmes de formation commerciale ou de management dans le monde entier depuis une quarantaine d’années.
On ne vend pas à un « analysant » comme à un « promouvant ». On ne motive pas un « analysant » comme un « contrôlant », et si l’on veut faire travailler ensemble des individus de styles différents, il est préférable de bien les identifier.
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